内容概要：企业生产产品的终极目标是获得利润，那么优秀的创新产品设计是如何启动？创新产品不同于传统产品，对创新产品的竞争性分析在整个产品设计研发流程中尤为重要。 

    Michael Porter识别出五种因素决定了一个市场或细分市场的长期内在吸引力，分别是：同行业竞争者、潜在的新参加竞争者、替代产品、购买者和供应商。但是创新产品并不同于传统产品，我们如何做进行竞争性分析呢？

    产品的产生是因为对某种功能的用户需求的存在，产品通过服务某种需求从而创造价值。创新产品的特征是其面向的需求是传统商品不曾挖掘过的，所以创新性产品的竞争性分析则分为几个方向，分别是：“该需求是否存在？”，“对比可能加入的竞争者，该创新计划的优势和劣势是什么？”“战略高地在哪里？” 

    一、需求

    我们通常通过市场嗅觉察觉到市场可能的变化，有可能是客户体验部门的接受到的一个电话，有可能是销售报表中的某个数据，有可能是某种奇思怪想等等。企业每天都被大量的产品思想所缠绕，当然其中有可能令企业成为神话的思想，更多的是让企业走进深渊的主意。

    优秀的企业当然不会轻易的放过这些灵光一闪，严密的分析和仔细的调查是必不可少的。从田野调查和深度访谈我们都能深度的挖掘到很多有价值的信息，这些信息可能提供产品设计者以灵感，也可能是其它产品诞生的源泉。通过需求的深度挖掘，通常我们会发现有某种共同特征的人具有趋近一致的需求，而这个需求是支持我们产品创新的原因之一，也是将来产品研发的重要支持。

    在我们通过定性研究得到基础需求之后，事实上我们的需求研究工作才刚刚开始。伴随着需求量研究和后期产品概念研究我们对此项需求的认识才逐渐深刻起来。

    需求的市场预测直接决定了企业是不是要对该产品进行创新实验和投资，市场规模是需求测量的目标。市场规模是指一个特定市场供应品的购买人数，市场规模大小与竞争性可能直接决定了对新产品设计开发的投资数额。市场需求不是一个固定的数字，而是在一组条件下的行数，因此也被称为市场需求函数。市场最低量和市场潜量之间的差距，表示了全部的营销需求敏感性。我们测量当前总市场潜量一般通过：估算的潜在用户数量乘以上一个购买者的平均购买数量，再乘以每一平均单位的价格。这个价格一般通过用户使用该产品获得收益并愿意支付产品的最大合理平均价格来决定，很多时候是通过用户研究来确定这个标量的。

    二、战略高地

    在一个特定的市场方向中，一般会有类似的一组推行相同战略的企业，可以称之为战略群体。假设A企业希望通过创新产品获利时，它必须研究可能的竞争者。我们可以通过质量，垂直一体化，受众等等各个竞争者的群集特征进行竞争者规划，将他们分入不同的小组，而将同自己一组的企业确定为主要的竞争对手。

    一旦我们确定了主要竞争者，我们必须追问：每个竞争者的市场目标是什么。我们需要随时提醒自己，在我们展开用户研究、田野调查和用户访谈的同时，我们的竞争对手也在做同样的事情，而我们不能仅仅靠奢望我们想到了竞争者没有想到的东西获得企业的长期发展。我们需要分析竞争对手，这时候他们的规模、历史、目前的经营管理和经济状况都是我们分析的依据，更重要的是现代企业的明显特征是以用户为导向的居多，而企业一般最了解的是自己的传统顾客，竞争者的创新性一般以固有的顾客需求为导向。通过这几点分析，我们就可以大致的认识到竞争者的偏向，从而大致在战略群体中确定自身的战略高点。

    三、优势和劣势

    企业需要收集每个竞争者的优势和劣势，一般采用SWOT分析法。同时，根据菲利普科特勒的研究，一般情况下，每个公司在分析其竞争者时需要监视三个变量：市场份额、心理份额和情感份额。市场份额一般可以通过市场调查得到，而心理份额和情感份额一般可以通过对目标用户的深度访谈的总结而得到一下变量。

    一般情况下，在回答问题“举出这个行业中你首先想到的公司”类似问题中，我们可以测量出目标用户的心理份额，而在回答问题“举出你喜欢购买其产品的公司”类似问题中那个，我们可以得到情感份额指数。一般情况下，情感份额和心理份额方面稳步上升的公司将更容易获得新产品的市场份额和利润。

    需求、战略高地和优势劣势的综合影响是最终决定企业对创新产品投资数量的几个重要指标，通过这些研究，企业可以更大程度的预测市场。很多时候分析以后得到的结果和最初的构想是一致的，当然这并不是说其中的分析是浪费的，事实上分析后得到的数据往往是决定进入市场时间轴和投资量的坐标，而如果没有这些坐标的话，创新产品上市时间的错误以及投资量的错误都会导致创新产品的致命性错误，同时也会影响后期的产品的设计研发进程，甚至导致产品设计研发的方向性错误。

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明确约定您将表达什么

职场的每项新活动、每个新产品、每个新项目都是为了针对业务的需要而策划的。然而我们常常在投入了大量的时间和资源后，却发现自己身陷设计方案与实际需要不对称的矛盾之中。

有没有客户报怨过您所发货给她的不是她所订购的东西?有没有人在您执行一个完全可以顺利交付的项目中途改变了主意?您是否碰到过面对多客户端不同要求的矛盾?您有没有在自己刚刚认为已经完成产品的时候收到客户新的要求?

一份集中和详细的可以帮助您规避这类问题。这是一个发现、分析、定义并记录与某个明确的业务目标相关要求的流程。而且运用这个流程您可以清晰地、精确地对项目进行定义，这样您就可以评估需要完成此项目所需的时间和资源。 商业需求分析

记住:为了得到您所希望得到的,您需要对它进行精确地定义----而一份好的商业需求分析则可以帮助您做到这一点。它会引导您对商业需求进行更加深入地理解，它会帮助您打破砂锅问到底，让您挖出每个人都同意的详细的、明确的要求。更为重要的是，与其等待一切都已木已成舟时再来修改，不如趁着分析阶段的时候找出问题所在及时修补来得更加及时和经济。

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1. 概述

在中国企业快速发展的今天，多品牌、多产品已经成为了企业发展壮大的一个重要战略，而产品管理体系的引入是帮助企业成功实施产品多元化战略的有效机制。在此次咨询项目中，我们建议我们所服务的客户，某特种电机制造厂商引入产品管理体系，以帮助其更好的进行多产品的高效管理。在本文中，作者首先对这个项目的背景、产品管理体系和产品经理的概念进行简单的介绍，接着阐述产品管理体系是如何从战略制定到战术实施对产品进行全面管理的，以及产品经理在其中担负的职责，而产品经理所需要具备的素质和能力也是本文的一个重要内容。

2. 项目背景介绍

目前国内很多的企业仍然采用以销售为主导的管理模式，在我们提供咨询服务的这家企业中，市场部是销售部领导下的一个非关键部门，市场管理的职能仅仅局限在媒体项目和市场推广活动。我们的客户目前共生产七个不同种类的产品，其中三个是成熟产品，客户在市场部下设立了行业经理，期望对这三个成熟产品所在行业的用户能够给予更好的服务，但是由于在行业经理与销售经理之间的职责划分，如何配合进行市场开发，如何资源共享等问题上并没有明确的界定，所以这一职位并没有发挥出预期的效果。而对于四个新产品，客户设立了四个项目组，项目组的负责人是由不同部门的人员兼任的，由于这些项目负责人的不同背景，他们运用着不同的管理方式对各自的产品进行管理。因为缺乏系统和体系，他们在运作过程中的经验也很难被其他项目组所借鉴。针对这一系列问题，我们建议客户将市场部从销售部中独立出来，直接向主管营销的副总负责，充实了市场部的职能，并且在市场部内设立了产品经理这个职位，实行产品管理体系。

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 产品开发团队组织结构

产品开发团队（PDT，Product Development Team）由项目经理（PDT经理），核心组和扩展组组成。核心小组成员由各个职能部门的代表组成，开发代表，测试代表，工程代表，客户代表。并且每一个职能部门的代表在该PDT中只能有一个。他们在PDT中代表自己所处的职能部门，在只能部门中代表PDT。PDT是一个虚拟的组织，它不属于任何职能部门，是直接对产品开发负责的组织。PDT在概念形成时成立，在产品成功发布后解散。PDT的职责是开发出满足市场需求的产品，他们在概念和计划阶段制定项目计划，在以后各阶段管理项目。PDT组长负责领导项目组、管理项目及与领导层的沟通，保证项目顺利完成；PDT代表作为职能部门的专家在项目决策和设计时代表职能部门，负责解决业务问题，同时作为与职能部门之间的桥梁，协同扩展小组工作。扩展小组属于各个只能部门内部的团队，比如开发扩展组属于开发部内部团队，也可以以项目的形式运作。并不是所有的职能部门都需要扩展组成员。

产品的重大改版和更新，尤其是UI上的整体改版，不光要做小流量的测验、评估之后再上全局，而且，一定要给用户留出旧版的入口，将用户学习成本尽量降低。

例如最近的傲游起始页门  http://bbs.maxthon.cn/viewthread.php?tid=142659&extra=page%3D1

百度贴吧回滚门就是最好的例子。http://tieba.baidu.com/f?z=556078240&ct=335544320&lm=0&sc=0&rn=30&tn=baiduPostBrowser&word=%CC%F9%B0%C9%B9%AB%B8%E6&pn=150

刚刚说完产品设计中的初衷和结果，如何在产品设计的过程中不偏离初衷，将初衷归纳成核心指标是很好的验证方式和标杆，这也是管理层考核KPI最核心的部分。
产品的核心指标是可以分阶段的，在什么阶段达到什么样的目标，一般来说，我们熟悉的KPI是用数据作为标杆，因为数据不会骗人，但除此之外，在很多产品未成型的时候，我们将核心指标定位版本目标。

对外界来说，PV是衡量网站大小的标尺，但对产品设计人员，这个指标太泛，不适合指导产品设计。

不同的产品的提供给用户的价值不同，数据指标也不同。
1 视频网站的核心指标是每日的新视频数和播放总数。
2 客户端软件是安装数和每日使用人数。
3 社区类网站是注册总数和日均登录人数。
4 媒体网站需要的是文章被阅读的数量，但以技术来衡量只能通过PV+平均每个网页的停留时间。
现在互联网产品越来越多元，信息组织结构也不尽一致，不清楚产品用什么数值来衡量价值就开始做产品设计，将会在选择功能和分析需求的时候造成盲目以及不必要的争论。

同一产品在不同阶段的数据指标也不同。
我们常说产品设计其实就是发现问题和解决问题的过程，那么把发现的问题归结成可视化的数据指标，这就是对产品改进和升级是否成功的衡量标准。举一个通用的例子：
如果网站规模还不能像QQ、百度那样妇孺皆知，产品本身又不能造成病毒、口碑营销，还有N多目标用户还不知道你的网站，那么，怎么把门开大一些提升新用户访问的数量也许是首要问题，核心指标就是新访问的人数。

费劲心思想了一些办法，通过合作，还是SEO，广告投放等等方式，发现这个核心的指标已经很可观了。那么真正因为网站而留下来的有多少呢？
这些人从哪里来，想得到什么？网站能提供给他们什么？
核心指标也许就变成了注册转化率和回访率。

如果网站内容是靠用户产生的，用户的动机在哪？产量如何提高？这个增长量也是关键。
如果有足够多足够精的内容，但消费内容的人太少，如何扩大？

不管是大的产品指标，还是阶段性的目标，都是指导产品设计的标杆，数据和策略是相辅相成的。

也有朋友最近问我为什么更新不勤了，虽然这个博客关注的领域很窄，但不是有想法都要写成文章，从开始就说在博客上写设计文章是件悲哀的事，过去一段时间接触了很多产品设计的研究方法和概念，如果这些方法和概念，不能转化成生产力，不能给产品带来实际的价值，那跟中国的大学老师又有什么区别呢？，设计不能装。
原创是原创，但没什么追求。

用户可以装

PRD的作用之一在于，保留产品设计初衷，期望达到什么样的目的，起到事后验证的效果。

产品初衷需要做到利益最大化，找最大的蛋糕，为最大目标人群服务，
换句话说，就是为谁设计。

这个好理解，不多说，在明确初衷的时候，经常往往忘记带着它进入下面的流程环节，
比如，在分析竞争对手产品的时候，会看到很多的功能，于是就都想在自己的产品也得有。
比如，当有用户反馈需要这样那样的功能和需求的时候，忘记了这需求是不是主要的，是否符合初衷。
……

设计初衷应该具体化，越是模糊的初衷定位，越容易在接下来的流程中扭曲定位。
比如，用户的访问路径，从什么样的入口进入，是搜索引擎，还是目标网站，还是口碑相传，广告推广？如果是针对入口的优化，期望目标数量能提升多少？
比如，入口解决了，但用户转化率低，所以需要优化页面内容，进来的用户期望看到什么，网站能给用户什么？你的改良减少多少用户流失，注册转化率提升多少？
将初衷具体到细节的数据，事后去查看哪个环节出了问题。

任何一个功能都不能背离初衷
没有什么顺带改进的，如果这个设计跟这次改良的目标用户没有关系，加上干吗？很可能还将干扰结果的验证，因为很难明确来的用户是因为什么留了下来。
如果发现与此不相关的需求，那么记下来，以后再加，集中火力满足最初、最主要的目标。

结果验证
这个工作看上去在产品上没有实质进展，磨刀不费砍柴功，做好结果的验证，能很好的发掘问题。
是当初错误估计了市场？
还是目标人群的选择错误？
还是产品本身出了问题？
……
一个项目的完成不应该按产品上线时间算做结束，背离了初衷就该停下来思考。